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인사 관리의 기본

가) 인사관리 개념 및 대상

(1) 인사관리의 개념

인사관리(Personal Management)는 조직의 목표달성을 위한 인적자원의 확보·개발·유지·보상을 여러 환경적 조건과 관련하여 계획·조정·통제하는 관리체계라고 할 수 있다. 여기서 환경적 조건은 조직이 처해있는 문화적 환경, 노동시장의 성격, 경영자와 종업원의 가치관 등을 말한다. 협의의 인사 관리는 채용, 배치, 전환, 승진, 교육훈련, 급여, 복리후생 등 종업원을 대상으로 한 일련의 정책이나 제도를 의미한다. 넓은 의미로는 노동조건, 노사관계 등을 포함한다.

(가) 노무관리

인사관리와 유사한 용어로써 노무관리(Labor Management)가 있는데, 크게 보면 양자는 거의 같은 것이다. 즉 노무관리란 경영자가 종업원의 종합능력을 장기간에 걸쳐서 유지하고 또는 상승시키는 일련의 시책을 말한다. 구체적으로는 노사관계를 중심으로 노동조건을 포함한 시책의 의미로 사용되어진다.

(나) 인적자원관리

현대의 인사관리는 인간존중과 발전이 조직의 목표달성과 동시에 이루어 질 수 있도록 하는데 초점을 두고 접근하는 경향이 강하다. 이러한 관점에서 인사관리를 인적자원관리(HRM : Human Resource Management)라고도 한다.

(2) 인사관리의 목적과 대상

인사관리의 목적은 인적자원을 대상으로 적재적소의 실현, 모티베이션의 극대화를 통한 기업능력의 최대화를 이루는 데 있으며 인사관리의 대상은 사람뿐만 아니라 일과 조직도 포함된다.

나) 일과 조직

인사관리는 일과 조직과 사람을 그 연구와 운용의 대상으로 한다. 이 중에서 우리나라의 기업들은 일에 대한 접근이 부족한 편이다. 직무분석(Job Analysis)을 하거나 직무분류 또는 직무평가를 할 때 판단의 단위를 어느 수준으로 하는가가 중요하다. 즉 직종 정도에서 직무분석을 할 것인지, 직무까지로 할 건지 등을 결정해야만 작업의 범위가 정해진다. 따라서 이러한 일의 묶음들을 작은 단위부터 분류, 정리해 볼 필요가 있다.

(1) 동작(motion)

타이핑을 한다, 계산기를 두드린다, 전화를 건다 등의 단순한 몸의 움직임을 말하며 의지나 가치관, 목적이 감안되지 않은 글자 그대로 '움직임' 이다.

(2) 과업(task)

여러 동작들이 의미나 목적을 가지고 모인 작업을 과업이라 한다. 예를들면 급여계산, 면접, 인사발령 등이며, '세부직무'라고 부르기도 한다. 조직에서 개인은 보통 5~10개 정도의 과업을 가지고 있다.

(3) 직무(job)

여러 과업들이 모여서 직무를 이룬다. 인사기획, 채용, 제급여, 복리후생업무 등의 분류가 그것인데, job이라는 영어 표현에서 알 수 있듯이, 미국에서는 직업을 표현하는 단위로 통한다. 직무분석을 한다는 것은 이러한 수준을 분석의 기준으로 한다는 것이다.

대체로 직무분석 시 분류에서 대분류에 해당하는 것이 `직무`이고, 중분류에 해당하는 것이 `과업(세부직무)`, 소분류에 해당하는 것이 `동작`이다. 보통 작은 조직에서는 개인이 한 직무를 담당하지만 조직의 크기에 따라 과 또는 part가 한 직무를 맡고 있기도 한다. 인사기획과, 후생파트 등이 그것이다.

(4) 직종(occupation)

직종은 직무들의 모임이며, 대체로 부(또는 과)급의 조직을 구성한다. 인사는 인사기획-채용-제급여-노사관리 등의 단위 직무들을 모아서 구성한 하나의 직종이다. 보통 우리나라에서 인사이동이나 CDP(Career Development Program)의 단위를 직종레벨로 하고 있다.

(5) 직군(job group)

직종의 모임을 직군이라 한다. 사무직군, 영업직군, 기술직군 등이 그것인데 기업에서 이 인력규모로는 대체로 본부급을 구성하고 있다.

(6) 직렬(job series)

직군이 너무 광범위할 경우 직종과 직군 사이에 직렬을 두기도 한다. 예를 들면 사무직군을 기획직렬과 관리직렬로, 영업직군을 국내영업직렬과 해외영업직렬로 구분하는 것 등이다.

다) 사람과 일/조직

인사관리의 핵심은 사람과 일을 잘 조화시켜 조직의 효율성을 높이는데 있다고 할 수 있다. 따라서 사람과 일 또는 조직의 관계를 확실히 규명해 볼 필요가 있다.

(1) 직위

직위란 조직 내에서 수평적 또는 수직적으로 업무를 담당하는 위치 (position)를 말한다. 즉, 조직원 1인에게 부가된 직무와 책임이 직위이다. 예를 들면 10사람의 사원이 있다면 직위 수는 10개가 된다.

직위 명은 업무의 담당위치를 나타내는 사업부장, 팀장, 부장, 담당부장, 차장, 담당차장, 과장, 담당과장, 대리, 사원, 수습사원 등으로 표시할 수 있다. 기업에서 흔히 사원신분에 대한 호칭을 이사, 부장, 차장, 과장, 대리 등으로 사용하고 있는데, 엄밀히 말하면 이는 직위 명이 아니라 4급, 5급, 6급 등의 직급명칭이라고 볼 수 있다.

(2) 직책

직책이란 직위에 있어서 구체적인 권한과 책임을 동반하면서 보직이 부여되어 있는 경우를 의미한다. 회사조직이나 업무상에서 보면 영업본부장, 생산부장, 마케팅 팀장, 인사부장, 총무과장 등으로 분류할 수 있다.

(3) 직급

직급이란 직무의 종류, 곤란성, 책임의 정도가 비슷한 직위를 한데 묶어 분류(job classification)한 것이다. 개념적으로는 조직 및 인사운영 목적상 조직 구성원들을 적절한 등급으로 나누어 계층별로 그룹핑하면서 체계적으로 배열한 것이라고 볼 수 있다.

공무원의 행정직렬 이나 일반기업체에서는 일반적으로 1급, 2급, 3급, 4 급, 5급, 6급 등의 직급을 사용하고 있다.

이러한 직급은 사원의 신분과 처우의 기준이라고 할 수 있는데, 현대 인사관리에서는 능력향상단계, 자격단계로 간주하여 직급체계를 관리하고 있다. 직급체계의 유형은 직위(post)를 중심으로 처우하는 직위등급제, 학력,성별, 근속 등을 중심으로 처우하는 연공자격등급제 그리고 직무를 분석, 표준화, 평가하여 직무에 등급을 매겨 사람을 대응시키는 직무등급제 등이 있다. 최근 각 기업에서는 능력주의 신 인사제도를 도입하면서 기존의 직위 개념과 연공서열 개념을 타파하는 직급체계의 개선을 시도하고 있다.

(4) 승진

승진이란 상위자격에 해당하는 직책 또는 그에 준하는 자격을 부여 받는 것을 말한다. 승진은 크게 직위승진과 자격승진으로 구분되는데, 대개 승진이라 하면 직위승진을 일컫는다. 일반적으로 자격승진은 승격이라고 한다.

종업원에게는 항상 직장생활을 통하여 자기성장과 발전의 기회를 가지려고 하는 욕구가 있다. 이에 기업은 승진이라는 수단을 통하여 자유경쟁을 촉진시키고 개인의 동기유발을 유도하여 사회적으로나 조직 내의 인정욕구를 충족시켜 주고 있다.

최근 각 기업들은 인사적체의 해소방안으로 승진과 승격을 유연하게 분리시켜 운영하고 있다. 승진과 승격이 동시에 일어나는 것이 가장 바람직한 형태이지만, 최근에는 한정된 post(직위) 때문에 직무내용의 향상 없이 담당과장, 담당부장 등으로 승격만 이루어지는 현상이 점증하는 추세이다.

반면, 직무수행 능력이나 부서장으로서의 기본자질(리더쉽 등)이 우수한 경우에는 선발의 성격을 띤 직위승진만 이루어지기도 한다.

승진관리를 합리적으로 하기 위해서는 각 조직의 인사관리 기본이념에 일치하는 나름대로의 승진 기준을 운용해야 하는데 가장 일반적인 기준이 연공주의와 능력주의라고 볼 수 있다. 이러한 기준은 계층별로 적용비중이 달라질 수 있다. 상위계층으로 갈수록 기업가치관과의 부합도 및 능력발휘도(성과)가 중요시 되는 반면, 하위계층 일수록 연공과 능력향상도가 중요한 기준이 된다.

결국, 승진관리 기준이나 승진제도의 확립은 종업원의 능력을 효율적으로 활용하고 필요한 인재를 체계적으로 육성시키며, 조직의 정체분위기를 배제시킬 수 있는 것으로 조직효율 증대에 있어서 중요한 의의를 지닌다고 볼 수 있다.

(5) 승급

승급이란 능력, 근무성적 등이 일정 수준에 달한 경우에 미리 정해진 급여테이블에 의거하여 일정한 시기에 급여를 증액 시키는 것을 말한다.

임금체계는 개별임금의 결정기준에 따라 크게 연공급체계, 직무급체계, 직능급체계, 성과급체계로 분류된다.

능력주의적 요소가 강한 직무급이나 성과급체계는 직무의 가치나 성과자체에 의해 임금이 결정되며, 연령이나 근속이 바탕이 되는 연공급체계는 정기승급에 의해 운영되고 있다. 승급은 내용에 따라 정기승급, 특별승급, 임시승급으로 구분하기도 한다. 정기승급은 주로 생활보장, 업무숙련에 대한 보상, 장기근속 장려 등을 위해 활용되지만 능력에 따른 차등 보상, 개인간의 승격 시기나 불합리한 호봉의 조정 등에 활용되기도 한다. 특별승급은 능력, 근무성적이 우수하다고 인정되는 자에 대하여 정기승급 시에 추가 호봉승급을 실시하는 것을 말하며, 임시승급은 특별한 공로가 있거나 회사의 필요에 의해 정기승급과 관계없이 승급을 실시하는 것을 말한다.

한편, 근무성적이 불량하고, 능력발휘가 현저히 미흡할 경우, 이에 대응하는 조치로써 승급을 정지시키는 유급제도를 활용하기도 한다.

(6) 배치/전환

인재를 선발한 후 각 직무에 종업원을 배속시키는 것을 '배치'라 하고 종업원을 다른 직무로 바꾸어 재배치하는 것을 '전환'이라고 하는데 이 둘을 합하여 배치전환이라고 한다.

배치는 개개인의 자격과 직무의 요건을 적절히 대응시키는 것을 의미하는데 인사의 목적 중 하나인 '적재적소'가 그 핵심이라고 볼 수 있다. 그러나 배치활동은 그 중요성에도 불구하고 다른 인사활동에 비해 소홀히 취급 되어, 잘못된 배치로 인해 선발이나 모집의 수고가 물거품이 되는 경우도 있다. 따라서 배치에 있어서 중요한 것은 선발 시 개인의 적성과 희망을 파악하고, 사전 직무분석을 통하여 배치필요인력을 효과적으로 파악하는 등의 노력과 활동이다.

한편, 넓은 의미로 배치전환은 승진, 승격, 직종변경, 부서 내지 근무지의 변경 등을 포괄하는 인사이동을 지칭한다. 협의의 의미로는 기업 내에서의 부서와 근무 장소의 변경만을 뜻한다. 이와는 별개로 지역이동의 의미가 포함된 사업장간 이동은 전근으로 구분하기도 한다.

라) 직무분석

합리적인 인사관리는 직무의 성격과 사람의 능력에 대한 연구를 통하여 양자를 어떻게 조화시키느냐 하는 데서 출발한다. 즉 직무에 대한 분석을 통하여 해당 직무에 적합한 능력과 적성을 지닌 사람을 선발, 배치하여 업무를 효율적으로 수행하게 하는 것이 인사관리의 기본인 것이다.

(1) 직무분석의 개념

직무분석(Job Analysis)이란 직무에 관한 정보를 수집하고 분석하여 직무의 내용을 파악한 다음, 각 직무의 수행에 필요한 지식, 능력, 숙련, 책임 등의 제요건을 명확히 하는 일련의 과정을 의미한다. 각 직무마다 필요한 인재를 구하고 무엇을 교육할 것이냐를 확립하기 위해서는 그 직무에 어떤 자질이 필요한가를 선행적으로 파악해야 한다. 또한 조직의 발전을 위하고 합리적인 임금관리를 위해서는 각 직무의 권한과 책임, 상대적 가치가 결정되어 있어야 한다. 특히 최근 직무급이나 직능급 등 능력주의 임금체계가 유행하고 있는데, 이의 원활한 도입을 위해서는 사전 직무분석이 필수적이 다.

(2) 직무분석의 목적과 유형

직무분석을 실시하는 목적은 각 조직의 특성에 따라 다를 수 있겠지만 기본적으로는 종업원의 노동력을 합리적으로 관리하기 위함이다. 그리고 이러한 직무분석은 채용, 배치전환, 교육훈련, 조직관리, 임금관리, 안전관리와 작업조건 개선 등에 활용된다.

한편 직무분석의 유형으로는 직접 현장 경험을 통한 방법, 지금까지 분석된 자료를 참고로 현재의 직무상태를 비교하여 확인하는 방법, 특정직무 분야에서 풍부한 경험과 지식을 겸비한 전문가를 참여 시켜 자료를 도출하는 기법 등이 있다.

(3) 직무분석의 절차

직무분석이 성공적으로 이루어지기 위해서는 예비단계의 운영이 중요하다. 예비단계는 분석목적을 명확히 결정하는 일과 분석수준을 정하는 일, 주무부서의 결정, 분석자의 결정, 사내 유관부서와의 협력체제 구축 등을 주요내용으로 한다.

예비단계 후 본격적으로 실시단계에 들어가면 직무분석표의 작성, 직무정보의 수집, 직무정보의 분석 등의 절차를 거치며 이 결과로 직무기술서(Job Description)와 직무명세서(Job Specification)가 작성된다. 직무기술서 및 직무명세서는 한 직위에 정식으로 해당된 직무와 책임의 내용 및 자격요건을 관리수준에 적합하도록 명확하고 체계적으로 기술한 것이다.

마) 직무분석/인사관리 관계

(1) 조직과 직무분석

기업의 운영을 계획적이고 능률적으로 수행하기 위해서는 직무분석을 통해 각 직원에 대한 업무의 배분을 적절히 하고 그 해당된 업무의 절차, 책임을 명확하게 해두어야 한다.

(2) 종업원의 채용, 배치, 이동, 승진 등의 기준과 직무분석

채용과 배치 등을 합리적으로 하기 위해서는 우선 충원을 필요로 하는 직무를 수행하는데 필요한 자격 및 수행요건을 밝히고 이들 요건을 충족시킬 수 있는 사람을 모집, 채용하거나 배치 전환시켜야 한다.

(3) 인사평가와 직무분석

인사평가(근무평정)를 합리적으로 실시하려면 직무와 연관해서 그가 맡은 바 직무를 어느 정도 수행하였는가와 그 직무에 필요한 지식, 경험, 기술을 어느 정도 가지고 있는가, 하여야 할 책임을 어느 정도 수행하였는가를 구체적으로 평가할 필요가 있다.

(4) 교육훈련과 직무분석

종업원 교육훈련의 목적은 각 직원이 현재 담당하고 있는 직무 또는 장래 담당 예정인 직무를 보다 잘 수행할 수 있도록 하는 데 있다. 따라서 무엇을, 어떠한 방법으로 어느 정도 교육할 것인가를 결정하기 위해서는 각 직무별로 직무수행에 필요한 지식, 경험, 기술의 종류와 정도를 명확하게 해야 한다.

(5) 정원관리와 직무분석

한 조직체가 관여하는 업무를 종류별, 질적, 양적으로 평가하여 업무수행에 필요한 업무의 질적 수준과 업무의 양에 따라 적당한 정원을 산정할 수 있다.

(6) 보상과 직무분석

직무분석에 기초한 직무의 난이도, 중요도에 따라 급여가 정해지기도 하고(직무급), 직무수행 결과에 따라 보상이 차등적으로 실시되기도 한다(직무성과급). 최근 들어 이러한 직무 또는 성과주의 보상제도의 중요성이 커지면서 직무분석의 필요성과 중요성도 아울러 높아지고 있다.